O que pode ser aprendido com o contrato de terceirização fracassada de US $ 1,4 bilhão em Indiana
O estudo de caso de uma ponte defeituosa pode nos ajudar a responder a perguntas sobre fadiga de metais, peças mal fabricadas, descuidos de inspeção, pistas que possam ter sido negligenciadas ou descartadas, força do vento e materiais não testados usados para construir a ponte. O sucesso pode apenas nos dizer que não falhamos. O fracasso, quando estudado com cuidado, nos diz o que deu errado.
Um olhar sobre a maior falha de terceirização
Dado o número crescente de decisões de terceirização que organizações de tamanhos variados tomam, estudos de caso sobre falhas de terceirização também são úteis para aprender o que fazer e o que não fazer. Os dados de experiências de terceirização malsucedidas podem ser encontrados em nosso sistema de tribunais, onde ex-parceiros de negócios estão discutindo sobre quem foi o culpado pelo fracasso. Um excelente exemplo disso é o contrato de US $ 1,4 bilhão entre o Estado de Indiana e a IBM.
Indiana queria terceirizar seus sistemas de processamento de bem-estar social, e o registro da corte é essencialmente o estudo de caso para aprender sobre os erros de Indiana.
Nesse caso, sabemos os detalhes porque o cliente e o fornecedor decidiram processar um ao outro, e os detalhes de sua discordância estão agora no registro público. Nas palavras do presidente do conselho David Dreyer, "Nenhuma das partes merece ganhar este caso. Esta história representa uma 'tempestade perfeita' de política governamental equivocada e ambição corporativa excessivamente zelosa.
No geral, ambas as partes são as culpadas, e os contribuintes de Indiana são deixados como perdedores aparentes ".
8 lições para evitar falhas de terceirização
Há muitas lições a serem aprendidas, mas aqui estão as oito principais lições sobre terceirização a serem aprendidas no estado de Indiana e no contrato da IBM.
Mudança Requer Compromisso
Esse contrato era transformar “o pior sistema de bem-estar do país (aparentemente repleto de fraudes criminosas, incompetência desenfreada, favoritismo, etc.)”. Além disso, Indiana buscou introduzir um novo modelo de prestação de serviços que reduzisse custos e corrigisse décadas de governos federais. violações regulamentares. Realizar qualquer um desses objetivos teria sido notável. Conseguir todos eles seria sem precedentes. Mas, para alcançar todos os objetivos, o cliente (Estado de Indiana) deve fornecer ao fornecedor (IBM) seu suporte absoluto e incondicional. Em vez disso, as evidências judiciais mostram que os representantes estaduais intencionalmente minaram o programa (e violaram o contrato) interferindo na administração da IBM de subcontratados (politicamente conectados). O gerenciamento de alterações só é bem-sucedido se a organização oferecer suporte a alterações e, nesse caso, o estado de Indiana não.
Aprenda com outros exemplos
Como parte da preparação para o contrato Indiana-IBM, programas semelhantes no Texas e na Flórida foram examinados.
Esses programas falharam (ou estavam falhando), da mesma maneira que o de Indiana eventualmente faria. Os problemas no Texas foram tão severos que “o lançamento do projeto foi interrompido”. A IBM decidiu que esses problemas não se aplicavam a eles ou que eles seriam capazes de gerenciar os problemas. A IBM é inquestionavelmente uma ótima empresa, mas o que este contrato precisava era mais do que a IBM poderia oferecer. Mega-contratos cegos fornecedores para falhas e limites; o cliente deve ver evidências físicas de que os riscos foram suficientemente mitigados.
Mega Contratos = Mega Risco
Um único grande contrato é mais arriscado do que vários contratos menores. Você pode optar por assumir o risco porque um único contrato grande pode custar menos para gerenciar se for bem-sucedido. Se não, no entanto, um grande contrato falhado é muito caro. Os benefícios potenciais de custos de gerenciamento mais baixos podem ser comparados aos riscos maiores de falha, e o custo de mitigação de risco também pode ser considerado.
Registros judiciais mostram o reconhecimento das partes de alguns riscos, mas não há evidências de que o cliente ou o fornecedor tenha feito as contas e calculado os custos. O tamanho sozinho é um fator de falha, mas o tamanho tende a ter co-fatores (como este contrato fez) que levam ao fracasso. Contratos com riscos potencialmente altos exigem análise e mitigação de risco em profundidade.
Mudança Acontece
Muitos contratos de terceirização são projetados para impulsionar a mudança. No entanto, os contratos de terceirização que devem impulsionar a mudança - mas não permitem que o fornecedor faça alterações - tendem a falhar. Nesse caso, o cliente controlou rigidamente o mecanismo de mudança e não aprovou a maioria das alterações solicitadas pelo fornecedor. As condições do programa mudaram, como a adição de novos programas e o volume expandido de trabalho. Mesmo para as alterações e expansões iniciadas pelo cliente, elas não permitiam que o fornecedor adicionasse pessoal (e custo) ou fizesse outras alterações.
Este foi um contrato de 10 anos. Mais de uma década, as coisas vão mudar de formas inesperadas. Por exemplo, a desaceleração econômica dobrou o volume de pedidos de ajuda social. Simplesmente dizer “não queremos mudanças” não é um plano de gerenciamento de mudanças; Se você quer um programa bem sucedido, você precisa de um mecanismo razoável para aprovar e implementar mudanças.
Disputas levam a processos judiciais
Ações judiciais são demoradas e caras, mas se nenhuma das partes de uma disputa estiver disposta a resolver as questões, você está indo ao tribunal. Um fornecedor menor pode hesitar em processar o governo, ou pode ceder quando ameaçado com uma ação judicial, mas grandes fornecedores como a IBM têm departamentos legais igualmente enormes (outro risco de mega contratos). Todo mundo tem disputas, mas quando a comunicação pára, outras vias de resolução são fechadas e ambas as partes começam a pensar em ações judiciais. Uma antiga regra do gerenciamento de projetos é: “Estabelecer uma disputa na justiça é a solução mais custosa e menos eficaz.” Quando a comunicação começar a fechar, faça tudo para manter esses canais de comunicação abertos. Faça concessões e seja inventivo agora porque uma solução judicial será mais cara.
Ser consistente
Nos primeiros três anos, as autoridades de Indiana repetidamente concordaram que o programa havia sido bem-sucedido e (conforme o contrato) disseram à IBM para passar para a próxima etapa do programa. Quando o Estado de Indiana processou a IBM, eles disseram que o programa havia fracassado e que havia fracassado por anos. Esse tipo de inconsistência compromete seriamente a credibilidade - dentro do tribunal e na comunidade empresarial. Você tem o direito (e o dever) de mudar sua posição quando novas provas se tornarem disponíveis, mas se você adicionar embelezamentos insustentáveis, você fará mais para minar sua credibilidade que sustente seu argumento.
“ Execução perfeita ” não existe
Os clientes geralmente constroem contratos maciços como um seguro de que os fornecedores entenderão o que querem e executarão o contrato sem falhas. Na vida real, as suposições estão erradas, as condições mudam e os postes da trajetória se movem. Ainda assim, tanto o cliente quanto o fornecedor selecionarão as cláusulas individuais que suportam sua posição. Os tribunais assumem uma posição diferente. Um juiz não está interessado em definir a perfeição; os juízes estão interessados em definir o que é razoável. A menos que uma ou outra parte seja completamente incompetente ou maliciosa, um juiz buscará uma posição de compromisso que não tornará nenhuma das partes completamente feliz. Ir ao tribunal não aumenta o seu controle, mas reduz drasticamente o controle de ambas as partes.
Ambos os lados podem perder
É o culminar de todas as outras lições de terceirização e talvez as mais importantes. Como o juiz colocou, todos os três partidos perderam: o Estado de Indiana, a IBM e os contribuintes do estado. Cada um dos problemas era evitável, mas cada problema levava ao seguinte, até que a cadeia de eventos fosse forte demais para ser quebrada. Todas as pessoas que acabaram no tribunal se perguntam: “Quando isso deu errado?” E a resposta é sempre “muito antes de o processo começar”. Problemas difíceis podem ser superados, mas não sem esforço e planejamento. Os problemas devem ser identificados e resolvidos quando o cliente e o fornecedor começam a perseguir uma agenda diferente; se você esperar muito tempo, o momento dos eventos chegará a um ponto em que o assunto é passado.
The Bottom Line
No final, o fracasso do contrato de terceirização da Indiana e da IBM aparentemente poderia ter sido evitado com algum senso comum. Ambas as partes pareciam ser inteligentes e engenhosas e eram mais do que suficientemente competentes para conhecer os problemas significativos que precisavam ser superados. O tribunal considerou que os problemas reais - interesse próprio, agendas conflitantes, falta de competência e risco não reconhecido - foram amplamente ignorados até que fosse tarde demais. Enquanto eles não aprenderam com falhas anteriores, nós podemos. Se você está planejando um mega acordo ou algo mais modesto, certifique-se de não repetir os mesmos erros!